France-Québec : le piège du « on se comprend »
Rédigé par Cécile Lazartigues-Chartier, consultante en interculturalité spécialisée France-Québec/Canada
Il y a une phrase que l’on entend dans presque toutes les négociations, tous les kick-off de projet, toutes les premières rencontres entre une équipe française et une équipe québécoise. Elle arrive tôt, elle est prononcée avec un clin d’œil de connivence : « De toute façon, on se comprend, on parle la même langue. » C’est précisément à cet instant que les choses commencent, discrètement, à se compliquer.
La proximité entre la France et le Québec est réelle. Des liens culturels et historiques, une langue commune, un goût partagé pour l’entrepreneuriat : tout cela existe, il ne s’agit pas d’une fiction diplomatique. C’est même ce qui explique le rythme soutenu des projets commerciaux, d’expatriation et de mobilité internationale entre les deux rives : entreprises qui structurent leur développement d’affaires de part et d’autre de l’Atlantique, familles qui s’établissent à Montréal ou à Paris, dirigeants qui pilotent une relocalisation d’équipe.
Mais, c’est cette proximité qui induit un angle mort. Imaginons, entre deux cultures visiblement très différentes, comme un dirigeant français à Séoul ou une équipe française à Bangalore, chacun s’attend à devoir traduire, décoder, ajuster. Or, entre la France et le Québec, personne ne s’y attend ! Et c’est là que le malentendu s’installe, souvent inconsciemment. Non pas malgré la ressemblance, mais à cause d’elle.
L’AUTORITÉ NE SE DÉCLINE PAS DE LA MÊME FAÇON
Prenons le rapport à la hiérarchie, une thématique interculturelle très classique. En France, l’autorité s’exerce volontiers de façon verticale : le chef tranche, l’équipe exécute et, si désaccord il y a, il se formule souvent après coup dans les couloirs. Au Québec, l’aspect d’une hiérarchie plus horizontale force à un exercice différent. La prise de décision semble plus consultative dans la forme, quitte à ce que la décision finale reste, parfois tout aussi verticale.
Un dirigeant français fraîchement arrivé à Montréal peut ainsi manquer de consulter son équipe, recueillir les avis et ouvrir la discussion. C’est le croisement entre une hiérarchie plus horizontale et la prépondérance du consensus. Si la consultation n’a été faite que pour montrer patte blanche, sans consensus réel, si la décision est prise dans son sens initial, les collaborateurs pourraient se sentir floués. Ce n’est pas la décision qui a posé problème. C’est le sentiment que la consultation n’était que pour la forme, une sorte de manque de respect.
À l’inverse, un cadre québécois débarquant dans une filiale française peut interpréter le silence poli d’une équipe en réunion comme un assentiment. Or, il s’agissait, très probablement, d’une réserve non formulée (on aborde la communication implicite française ici) promise à ressurgir, plus tard, sous une forme bien moins constructive.
LE FEEDBACK, CE MARQUEUR QU’ON SOUS-ESTIME TOUJOURS
Le deuxième point de friction, plus insidieux encore, se loge dans la culture du retour d’expérience. Le feedback français, hérité d’une tradition scolaire où l’on démontre sa maîtrise en identifiant l’erreur, tend à être direct, parfois rude, souvent centré sur ce qui ne va pas. Le feedback québécois s’ouvre généralement par le positif, encadre la critique, la rend recevable sans « perdre la face » et se termine par une conclusion engageante. C’est un des codes nord-américains très importants.
Le risque, pour une oreille française non avertie, est de ne pas décoder adéquatement la critique, point très dommageable dans le management interculturel. Un manager français qui donne un retour « à la française » à un collaborateur québécois peut, sans le vouloir, être perçu comme arrogant, voire blessant. Un manager québécois qui adoucit trop son propos face à une équipe française peut, à l’inverse, ne pas être entendu du tout : le message se dilue dans les compliments qui l’encadrent. Cet écueil pourrait s’avérer très dommageable pour un projet, voire l’entreprise. Combien d’erreurs humaines et d’affaires ont eu lieu malheureusement dans ce cadre…
LE DÉSACCORD EN RÉUNION : DEUX GRAMMAIRES DIFFÉRENTES
Vient ensuite la gestion du désaccord en réunion, terrain miné entre tous. En France, contredire ouvertement, argumenter, voire hausser légèrement le ton, peut être vécu comme une preuve d’engagement intellectuel. On s’oppose parce qu’on prend le sujet au sérieux. Au Québec, cette même joute peut être perçue comme un manque de respect envers le groupe, une prise d’espace excessive, une arrogance avérée. Le consensus, ou du moins son apparence, y est davantage recherché tant avant la réunion que pendant. Résultat : des dirigeants français repartent convaincus d’avoir eu un « bon échange », quand leurs homologues québécois, eux, ont surtout retenu la tension.
IMPLANTATION, EXPANSION : LE MÊME PIÈGE À L’ÉCHELLE DE L’ENTREPRISE
Ce que l’on observe entre deux personnes se rejoue, à plus grande échelle, dans tout projet d’implantation d’entreprise avec des conséquences funestes parfois. Une PME française qui prépare son expansion internationale et choisit de développer son entreprise au Canada aborde souvent le Québec comme une porte d’entrée « facile » vers le marché nord-américain. Si on pense que la langue française est gage de facilité, cela traduit une méconnaissance profonde des différences interculturelles. Nous sous-estimons alors ce que l’implantation exige réellement : adapter sa gouvernance, revoir ses pratiques de recrutement, comprendre les attentes locales en matière de contrat de travail, de délais de décision, de fidélisation des équipes… En fait, tout le spectre des relations humaines.
Le recrutement, en particulier, cristallise ces écarts : un processus d’entretien calibré sur les standards français direct, parfois formel, centré sur le diplôme peut décourager des candidats québécois habitués à des échanges plus informels et à une évaluation davantage centrée sur les compétences avérées et concrètes. À l’inverse, une entreprise québécoise qui ouvre un bureau en France découvre vite que la lenteur apparente des processus décisionnels n’est pas de l’inertie, mais une autre façon de sécuriser le projet avant d’agir. Dans les deux cas, la réussite de l’expansion se joue moins sur l’étude de marché que sur cette capacité à ne pas confondre proximité linguistique et proximité organisationnelle.
LA DIFFICULTÉ DE DÉCODER LES SIGNAUX FAIBLES D’UN DÉPART QUI SE PRÉPARE
Enfin, il y a ce que l’on ne dit pas et qui, souvent, précède un départ. Un talent québécois qui s’apprête à quitter une organisation française ne claque généralement pas la porte : il se retire progressivement des discussions informelles, cesse de proposer, répond avec une politesse un peu trop soignée. Un talent français, à l’inverse, peut exprimer une frustration bruyante bien avant de partir réellement. Cette frustration qu’une direction québécoise, habituée à des désaccords plus feutrés, risque de surinterpréter comme un signal d’alarme immédiat ou pire, de sous-estimer par accoutumance au ton. En commerce interculturel, le diable est dans les détails !
CE QUE CELA CHANGE, CONCRÈTEMENT
Rien de tout cela ne relève de la mauvaise volonté. Il s’agit de grammaires culturelles différentes, de visions du monde parfois antinomiques, appliquées sur un terrain qui en surface ressemble à un terrain culturel commun. Le travail, celui que je mène depuis plus de vingt ans auprès d’entreprises engagées dans cette relation bilatérale, consiste précisément à rendre visible ce qui reste, sinon invisible : nommer les codes implicites, prendre conscience des angles morts, donner aux équipes un vocabulaire commun pour parler de ce qu’elles vivent sans toujours pouvoir l’expliquer et offrir une boîte à outils pour faire face aux défis réels interculturels.
La bonne nouvelle, c’est que ce travail de décryptage est efficace dès lors qu’on accepte de le faire. Il ne s’agit pas de gommer les différences, ni de calquer un modèle sur l’autre, mais bien de construire, entre deux cultures qui se ressemblent juste assez pour se rater, une troisième langue : celle du dialogue explicite. Qu’il s’agisse d’accompagner une relocalisation individuelle ou de sécuriser un projet d’expansion, la formation interculturelle est primordiale. C’est cette même vigilance qui transforme une proximité trompeuse en avantage réel pour les équipes, le projet, l’entreprise. Ici, ou de l’autre côté de l’Atlantique.
Cécile Lazartigues-Chartier
Consultante en interculturel franco-canadienne, Cécile accompagne dirigeants et organisations dans leurs projets internationaux et d’expatriation. Spécialiste France-Québec/Canada basée en France, elle a vécu 27 ans au Québec. Conférences, formations, accompagnements permettent des résultats pragmatiques au service des entreprises et des humains. Com.clc@gmail.com