Un projet d’affaires au Québec, au Canada ? Ce que les dirigeants français n’anticipent pas
Rédigé par Cécile Lazartigues-Chartier, consultante en interculturalité spécialisée France-Québec/Canada
Une réunion qui s’éternise, un contrôle trop appuyé, une critique lancée avec panache : entre Paris et Montréal ou Toronto, le diable est dans les détails. Trois situations tirées de la pratique où l’interculturel s’invite, pour le meilleur… ou le pire.
Le Canada figure parmi les marchés où les entreprises françaises se croient le plus à l’aise, et c’est précisément ce qui les expose ! La langue partagée, des échanges anciens et un cadre juridique qui semble familier laissent croire une distance faible. Alors que les manières de décider ou de s’engager diffèrent plus qu’on ne le suppose. Entre le Québec et le reste du pays, ces écarts dessinent des manières de forger la confiance de manière distincte. Ni conseil juridique ni étude de marché ne cartographient cette réalité interculturelle complexe. Pour un dirigeant qui engage capital, temps et crédibilité, la compétence interculturelle n’a rien d’un supplément d’âme. Elle fait partie intégrante de la préparation et du projet dans un temps moyen ou long.
Le dirigeant qui s’envole pour Montréal s’inquiète rarement. On y parle français, les références se recoupent, l’implantation semble presque une formalité. Le piège se referme là : la proximité des mots fait oublier l’écart des usages souvent inconscient. Une expansion, si solide, soit son plan, se joue d’abord dans la manière de diriger, de composer avec les partenaires ou de bâtir la confiance.
Les trois scènes qui suivent viennent de ma pratique entre la France, le Québec et le Canada. Anonymisées, parfois recomposées, elles décrivent des tendances, non des règles : une jeune pousse montréalaise n’est pas une entreprise familiale de région. Une précision : développer son entreprise au Canada n’est pas s’installer au Québec. Le Québec francophone et le reste du pays ne partagent ni la même histoire ni la même langue de travail. Il sera ici question du premier.
« Alors, concrètement, on fait quoi ? »
Soixante diapositives, un contexte posé, des hypothèses pesées, des risques cartographiés : le dirigeant français a préparé sa réunion montréalaise comme un exposé de grande école. Au bout d’une heure, son vis-à-vis local demande : « Alors, concrètement, on fait quoi et qui s’en occupe ? » L’un pensait apporter de la rigueur, l’autre a le sentiment d’avoir perdu une heure.
Dans nombre d’organisations québécoises, une réunion doit fixer des responsabilités et des échéances. L’analyse en est la base, mais elle ne doit pas retarder l’action. La clé : séparer ce que l’on discute pour comprendre de ce que l’on décide pour avancer, et annoncer d’emblée si la rencontre relève de l’analyse ou de la mise en action.
Le contrôle qui rassure le siège, la confiance qui mobilise la filiale
Une filiale vient d’ouvrir au Canada. Soucieux de protéger son investissement, le dirigeant réclame des comptes rendus détaillés, valide chaque étape, relit les décisions prises sur place. L’équipe québécoise, habituée à davantage d’autonomie, y décode un manque de confiance.
Le management québécois penche souvent vers l’horizontalité : le gestionnaire s’y pense en facilitateur, et la compétence démontrée pèse plus que le titre ou le diplôme, jusque dans le recrutement. L’exigence de résultat reste entière, mais le contrôle qui rassure le siège peut démobiliser la filiale. L’enjeu n’est pas de manager « à la québécoise » : c’est de décider ce qui reste centralisé et ce qui se délègue, puis de le dire explicitement, ce qui n’est pas forcément la force des Français.
Le désaccord, ou l’art de la forme
Troisième scène, la plus délicate. Face à une proposition, le dirigeant argumente et relève les failles avec véhémence, convaincu que le débat est le plus court chemin vers la bonne solution. En face, les Québécois demeurent courtois. Personne ne hausse le ton, la séance s’achève sur des sourires, et le Français repart avec le sentiment d’un désaccord en voie de règlement. Il n’en est rien : ses hôtes retiennent surtout le verbe haut, et le mot « arrogant » circule parfois dans les couloirs. À l’inverse, un « on va regarder ça » veut souvent dire « je vous ai entendu », rarement « c’est acquis ».
Les comparaisons internationales, celles d’Erin Meyer notamment, situent la France du côté du désaccord assumé et le Canada d’une expression plus tempérée, mais elles traitent le pays en bloc. Dans mon expérience, le Québec occupe une position singulière : un consensus prégnant, une communication plus directe qu’à Toronto ou Vancouver, et beaucoup moins de joutes oratoires qu’à Paris ou Lyon.
Une troisième façon de travailler
Rien de tout cela ne condamne un projet France-Canada ; l’ignorer, si. Installation, relocalisation et mobilité entraînent des coûts lourds, absents des tableaux financiers : une réunion sans suite, un talent qui se désengage, un client qui se refroidit sans explication. L’entrepreneuriat transatlantique ne demande pas de choisir un modèle contre l’autre, mais de distinguer l’ADN de l’entreprise, ce qui s’adapte et ce qui doit être explicité. Le développement d’affaires cesse alors de tenir au hasard des interprétations.
Aucun chiffrage public récent n’isole le coût du défaut de préparation interculturelle des projets France–Canada. Mais dans une relation où, selon la direction générale du Trésor, les filiales françaises au Canada réalisaient en 2023 quelque 42 Md€ de chiffre d’affaires et employaient 149 000 personnes, les coûts observables d’une coopération mal préparée (retards de décision, conflits, départs, mobilités fragilisées) justifient une évaluation préventive et mesurable du risque interculturel.
C’est le travail que je mène auprès de dirigeants et d’équipes, nourri par vingt-sept années vécues au Québec. Avant le départ, un cadrage de projet repère les zones de friction probables entre siège et filiale. Pendant l’implantation, j’accompagne dirigeants et cadres expatriés et je forme équipes françaises et québécoises à travailler ensemble, du recrutement aux rituels de réunion. Quelques mois plus tard, un point d’étape ajuste ce qui doit l’être.
Entre la France et le Québec ou le Canada, la proximité des mots n’abolit pas la distance des usages. L’anticipation interculturelle est ce qui permet de la franchir.
Cécile Lazartigues-Chartier
Consultante en interculturel franco-canadienne, Cécile accompagne dirigeants et organisations dans leurs projets internationaux et d’expatriation. Spécialiste France-Québec/Canada basée en France, elle a vécu 27 ans au Québec. Conférences, formations, accompagnements permettent des résultats pragmatiques au service des entreprises et des humains. Com.clc@gmail.com